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2000, Les Clandestins. Sous le vent de l'art brut. Photographies de Mario del Curto,

exhibition at Espace Arnaud in Lausanne

 

2003, Louis Soutter, exhibitions of the swiss painter and musician Louis Soutter (1871 - 1942) in Lausanne

 

2000, Saison 2000 2001, for the two theaters Vidy and Kleber Meleau in Lausanne

2004, Ostinato, a dance theater performance at the Theatre Vidy

 

 

2001, Judith Scott, exhibition of the painted sculptures of Judith Scott at the Collection de l'art brut in Lausanne

 

2003, Dizain Jeker Beograd, personal exhibition at the Muzeju primenjene umetnosti in Belgrad

 

2000, Au but, (Arrived), a play by Thomas Bernhard, at the Theatre Vidy, Lausanne

 

1998, 50 ans Cinematheque suisse, exhibition on 50th anniversary of the Swiss film archive

 

1999, Around the world - Luc Chessex, exhibition on the photographer Luc Chessex at the Musee des arts decoratifs in Lausanne

 

2001, Un jour en ete, (A summer day), a play by Jon Fosse, at the Theatre Vidy, Lausanne

 

1999, Environmental poster

 

1999, Ann Mandelbaum, an exhibiton of the american body photographer at the Musee de l'Elysee

 

1999, Noir Black Schwarz Nero, exhibition on the color black in graphic design and fashion at the Musee des arts decoratifs in Lausanne

 

1998, Lois Greenfield, an exhibiton of the american dance photographer at the Musee de l'Elysee

 

1996, Pierre Radisic - heavenly bodies, an exhibition of the belgian photographer at the Musee de l'Elysee in Lausanne

 

1993, Contemporary japanese photography, exhibition poster

 

1987, Le Corbusier, poster for exhibitions on the 100th anniversary of Le Corbusier birthday

 

1984, Banzai, a fashion shop in Lausanne

 

 

来源： 视觉同盟 时间： 2007年9月13日

在从事企管顾问咨询的日子里，与很多成功企业家成为好朋友，有时在一起会探讨一些企业家普遍感到困惑的问题.有位企业家就曾经咨询我：营销投入（包括广告、促销优惠、服务措施等）那么大为什么营业绩效的提高却总是那么不明显？
　　我对那位朋友说：企业在营销上大的投入虽然能对顾客产生吸引力，但顾客接近你并不等于顾客接受你；企业找到了顾客，如果不能留住顾客，企业的绩效仍然得不到提高。
　　有一个成语：“投桃报李”，讲的是人际交往中有来有往，但是，在企业经营中，“投桃”不一定“报李”，“投桃”极有可能成为一厢情愿的付出，遑论“报李”，甚至可能连顾客和市场一星半点的回报都得不到。
　　企业的有效投入如何获得较高的顾客和市场回报？这个问题的确困扰着很多的企业及其经营管理者。
　　要解决这个问题，企业家务必了解两点：第一、要掌握企业生死存亡的关键所在；第二、要明了企业与顾客之间的权利义务关系。
　　企业生死存亡的关键何在！？
　　企业生死存亡的关键在于：找到并留住顾客！尤其是企业要能留得住顾客。
　　昨日型企业及其经营管理者，抱持“酒香不怕巷子深”的陈腐观念，对于他们来说，企业的经营管理只不过是停留在生产和产品层面上的活动，他们不懂得也不会去寻找顾客，他们不懂得也不会去把握市场，这种对顾客需求和市场趋势的淡漠和忽视，使得他们在一日千里的市场环境变化挑战面前，只能被动捱打、溃不成军；
　　今日型企业及其经营管理者，虽然能够在产品和市场的互动中，把握一些机会，获得经营利润和企业成长，然而面对潜在市场和新市场，他们无动于衷。他们虽然能够暂时找到顾客和市场，但他们不懂得也不会去留住顾客、开发市场，因此，他们的经营管理虽然能够在一段时期内维持企业的生存与发展，但是这样的企业缺乏持续发展的原动力，终究难免被顾客自然抛弃和市场无情淘汰的命运; 明日型企业及其经营管理者，他们的经营管理具有前瞻性，在企业尚拥有产品（服务、技术）优势、拥有较稳定的客流、拥有领先的市场地位和垄断性的市场份额时，他们就已经居安思危了。他们懂得仅仅找到顾客和市场还远远不够，他们懂得更重要的是要留住顾客、开发新市场。因此，他们主动地去发掘和引导顾客的需求，营造企业竞争优势，培育企业面向未来的核心专长，为赢得未来而行动。
　　一个企业要找到顾客，可能需要较大的投入，相对来说，留住顾客的投入要小的多，甚至有时不需要花钱。在北京的长安商场内，活跃着一支头戴小红帽的服务队伍，他们为顾客提供实效服务，快捷解决顾客问题，为商场赢得赞誉，同时也带来直接的效益。长安商场通过功能重组，在不增加人员开支的基础上，通过为顾客提供优质特色服务来使客流增加和顾客回头，进而产生较好的效益。可以说顾客被留住是没有花钱，因为企业“称”了顾客的心。
　　因此，要找到并留住顾客，就要准确把握市场，贴近顾客，营造企业与顾客间的融洽关系，让顾客称心。其关键在于要明了企业与顾客之间的关系：是十分明确的权利义务关系。
　　企业与顾客之间到底存在什么样的权利义务关系呢？
　　一段时期以来，“顾客就是上帝”这样的说法风行，给企业与顾客之间的关系赋予了十分浓厚的非理性色彩。返朴归真，客观地透视二者关系，我们可以清楚看到，存在于顾客与企业之间的应该是非常明确、实在的权利义务关系。
　　简单说：企业的权利只有一条，即获得销售收入，然而，企业却要为顾客提供必须相对应的、多方面的承诺和服务，这些都是企业不能推卸的义务；顾客的义务只有一条，即支付消费金额，然而，顾客却可以因而享受相对应的、多方面的服务，获得相对应的、有形或无形的价值，这些都是顾客无庸置疑的权利。
　　可以说，在企业与顾客的关系上，企业的权利最少、义务最多；相对而言，顾客的权利最多、义务最少。换言之，企业投之以“桃”，顾客报之以“李”， 理所当然。
　　要想使企业的有效投入获得较高的顾客和市场回报，就要以顾客和市场导向牵引着企业的经营管理活动。
　　如果，企业能够针对顾客的显性需求提供顾客满意的服务，那么，一次的投入，能够带来一次的回报；如果，企业能 够在针对显性需求提供满意服务时，开发顾客的潜在需要，那么，一次的投入，就可能带来多次的回报；如果，企业在围绕显性需求和潜在需要提供满意服务的同时，还能够在引导顾客需求上作好文章，那么，企业的有效投入就会产生较高的、长期的回报。
　　把顾客当亲友、当邻里，关心、体贴他们，让他们称心、满意，我们企业的有效投入就一定能获得较高的顾客和市场回报，投桃就一定能“多”报李。

世界品牌实验室(http://brand.icxo.com)消息：娃哈哈已做饮料大哥好多年，而且娃哈哈纯水市场一直是垄断地位，但自今年达能要低价强行并购娃哈哈事件被曝光以后，娃哈哈瓶装水的市场占有率似乎已表现不佳，甚至已有人认为目前内地瓶装水的冠军宝座已经让位康师傅瓶装水了，认为是宗庆后忙于和达能打官司，他和他的营销团队疏于对市场的管理、维护和市场拓展乏力所致。事情真的是这么简单吗，娃哈哈不卖水究竟卖什么？

　　笔者的几个朋友是专门做市场调研分析的，据他们给我提供的资料显示，早在2006年，康师傅瓶装水水不断低价促销，用的是低价策略抢占娃哈哈的纯水市场，康师傅水已从去年的18元每件卖到了目前的13.2元每件，如此低价的水其质量能不能保证消费者的健康我们暂且不说。但是在营销界的非常强人——宗庆后并没有随即跟风促销，应证了他曾在接受财经专访时说过的一句话：“作为行业龙头，我们必须遵守商业道德，不会率先挑起价格战”。他认为降价容易涨价难，同时纯水已经没有利润了，已经预知到正面交锋要付出沉痛的代价，再加上06年原材料的价格飞速上涨，交通部硬腕严查超载，PET材料国家开始增税，燃油的价格张得也惊人，等等这些都给公司增加了成本，其实这些都没有逃过宗庆后的眼睛，他早已经做好了应对康师傅水低价促销的策略，那就是娃哈哈纯水不降价继续销售，同时不断开发新产品，选出2到3只老产品把它做深做透做细，娃哈哈同样保持高昂的速度增长并同样拥有丰厚的利润，事实确实证明了这一点，而且宗庆后真的做到了，这就是在营销界你不得不佩服的娃哈哈领导人！

　　娃哈哈不卖水卖什么？在卖策略，在卖红茶 ，在卖爽歪歪，在卖营养快线。据娃哈哈公司广东、广西、四川、贵州、河南、山东等全国的经销商说：从今年2月份起一直到7月份，娃哈哈茶、爽歪歪和营养快线就经常断货而拿不到货，特别是4-5月份，水也断货，甚至有的经销商出高价到处买营养快线、爽歪歪和红绿茶，但是根本就买不到，因为公司的产能因销售增长超过预期导致产能严重不足。因此有娃哈哈经销商这样感叹：他妈的都是什么年代，拿着钞票买不来货！

　　其实娃哈哈不卖水采取的策略也很简单，老品新做，然后继续二次重推。娃哈哈经销商今年的利润应该不菲，据广东的一位娃哈哈经销商说，他卖娃哈哈以来，今年是增长最多的一年，整体在去年的基础上增加了将近200%，另外河南的几位娃哈哈经销商也说，今年最赚钱的是营养快线和爽歪歪了，他们的整体销售额增长都在70-90%，是做娃哈哈经销商最爽的一年！从而保守估计，娃哈哈今年的平均增长应该不会低于60%。

　　因此，在达娃事件后的今天对娃哈哈水市场的猜测，我觉得不应该只看表面，应该看他的内含，娃哈哈公司的纯水从目前全国市场表现看，确实应该是受到了康师傅水的严重低价冲击，在局部层面上看不到娃哈哈纯水了，但娃哈哈公司的这一策略非常值得营销人去反思？

        红塔集团从一个地方小烟厂发展成为当时号称“亚洲第一”的烟草巨头,整整辉煌了10年.但从95年开始持续衰退,到了无人愿意消费的地步,消费者对红塔山的观念转变之大比帐面上的销量数字下降远远可怕很多。

　　红塔集团从一个地方小烟厂发展成为当时号称“亚洲第一”的烟草巨头，整整辉煌了10年，单个品牌红塔山颠峰时接近100万箱（烟草1万箱，就是2500万包烟）。但是从95年开始，就开始持续衰退，一度中国最著名的卷烟品牌，到了无人愿意消费的地步，消费者对红塔山的观念转变之大比帐面上的销量数字下降远远可怕很多。

　　关于红塔山的没落，我们可以看一些数据：

　　1，在销量与市场份额上，90年代初，除了中华，红塔山几乎囊括了全国高档烟市场，没有与它可以竞争的品牌。06年，红塔山在主流12元以上高档烟的市场，10%份额都不到了。总的来说，95年至06年中国的高档烟市场以20—30%比例在高速成长，而同期红塔山在高档烟市场上却以惊人的速度在衰退。

　　2，政策支持、政府信心上，红塔山一直是国家烟草局全力支持的烟草企业，多次文件中硬性规定要将红塔山的销量做为重要任务来抓，但是即使是这样，它的上柜率、动销率还是不高，特别是在东部沿海的发达地区；

　　3，品牌资产的损失，目前的红塔山的主要价位在7——11元左右，基本是公薪阶层抽的烟，和上海的双喜差不多，与中华40元的单价就远远拉开了，从高档品牌下降为中档品牌。

　　红塔山确实没落了，回天乏术，我们来看看当时红塔山是怎么起来的：

　　1，红塔山当时的领导人褚时健功不可没，褚是一红塔的旗帜，后来褚出了事，旗帜一倒产生的影响面就很大，也是红塔走向下坡路的重要原因；

　　2，红塔山的起步很早，它率先进行设备更新，红塔山是最早引入卷烟流水线作业的中国烟草企业之一，品质的稳定和提高，赢得了市场；

　　3，占尽地利优势，卷烟的战略资源是烟叶的生产，做为云南省的税收支柱，红塔山垄断了当时全国最好的烟叶，云南的高原烟叶，原料的稳定优先供应保障了品质，而事实上，对于其他大部分烟厂来说，在当时的年代，一级云南烟叶的供应保证是不可能实现的。

　　4，云南省、国家局的全力支持，可以说在中国烟草企业中得到的政策支持，红塔这样的企业是绝无仅有，每一任领导上台，都把提升红塔的业绩做为重要任务，如同足协的掌门人要将中国足球带入世界杯一样。

　　5，当时，开放的全国市场竞争，为红塔山的崛起提供了外部环境的条件，品牌象滚雪球一样增长，开放的市场也有利于国家对红塔的扶持政策的实施与见效，这就区别于后来的上令下不达的情况。

　　红塔山的没落原因也是多方面的，既有政策上的，也有管理上的，人员上的问题：

　　1，很多朋友提起95年红塔山开始滞销的原因，第一句话就是“假烟多”，包装不改进，没有任何防伪设施，假冒烟全国开花。这的确当时的一个现实，实际上这个问题解决起来相当棘手，与当时的体制，各地专卖局的职能还没有上轨，以及打击假烟单靠一个烟厂确实力量不够；

　　2，褚的下台，导致红塔人心不定，导致红塔错失了当时的市场机遇期；加上红塔集团当时的误入歧途，开始产业的多元化，分消了精力，在一个机遇期放弃了优势产业的争夺。这点杭烟就很明智，当时的厂长表明杭烟就是做烟，其他行为如果有也是为了分流员工等等，不是重点。确实如此，一个比房地产更暴利的行业在你面前，其他还有什么投资机会能称得上机会？！

　　3，95年后开始的，烟草专卖，取消卷烟流动市场，使得卷烟的传统流通渠道发生了重要转变，烟草的渠道管理需要从粗放式模式转变为精细化管理，而红塔山在该发力的时候没有发力，销售人员队伍也不足，没有准备好深入地市级市场的渠道沟通。我们可以对比一个数据，杭烟同期营销部门人数却是从不足50人，发展到接近1000人的规模。
　　4，没有重视当时东部沿海市场对更高档烟的需求，没有将重点转移到15元左右价位的市场上争夺，失去的良机，实际上浙江的利群、大红鹰、江苏的南京、河南的帝豪、湖北的红金龙等等都是这时上来的；

　　5，传统的傲慢，使得客户关系不佳。某地市烟草公司局长当时告诉我“以前长驻昆明，就是去拿烟，红塔烟厂的领导你是看不到的，不要说吃饭。当时厂的一个小业务员出来，下面的等着拿货的人争相帮他拎包”。他说情况确实有普遍性。现在，供销双方的地位变了，红塔烟厂有求于地市公司销售红塔山，他们打心地也就是敷衍敷衍。

　　6，之后，在高档烟的争夺中，本省烟的竞争优势明显，这与烟草的体制有关，省局肯定要求销好省产烟，在技术层面上，省烟草与经销商属于同一公司，信息、人员互享的互利合作开展比比皆是，因此逐年竞争的结果是，云南烟的比例越来越低，直到最终卖不动为止。